[[443057]]亦丰策略
下面是根据100多家大型企业在数字化转型方面的经验总结出的一些建议，以指导CEO集中精力进行数字化转型：
1. 重新构思价值并清楚如何获得它数字化转型的重点不是数字化，而是为企业创造价值。成功的CEO能够超越当前的业务，重新构想可能产生变革价值的地方。他们会花费大量时间走访成功企业并跟上发展趋势和新兴商业模式。这有助于他们看到更多可能性，并以全新的眼光看待自己的资产。
他们还将转型工作重点放在完整的核心流程或用户旅程上面。在艰难的转型过程中，多达80%的CEO成功干预都是基于将重点聚焦在一个领域上。领域是自包含的实体，从头到尾控制着履行其功能的每一步。这可以防止数字化转型演变为一系列互不关联的活动。与公司的顶级团队一起亦丰策略，成功的CEO会在领域级别(人才、技术和数据、运营)完成所有最重要的转型要素，以制定详细的行动路线图。
2. 让企业具备吸引顶尖人才的能力成功的CEO会帮助企业解决企业文化问题，并发挥其在吸引和留住杰出人才方面的作用。虽然金钱固然重要，但那些拥有顶级数字技能的人也希望在尖端技术上磨练自己的技能，并解决他们认为有意义的问题。CEO可以推动企业文化和流程的变革以吸引优秀人才，与首席人力资源官(CHRO)合作创造灵活的职业道路，让他们可以提高技能和职业发展，并且——也许最重要的是——发展和传达公司的更高目标。
3. 成为技术和数据企业CEO认识到数据和技术是核心竞争优势，他们也以这种方式经营业务。
最成功的CEO以两种方式优先考虑技术和数据：首先亦丰策略，他们痴迷于如何应用技术和数据来解决业务问题或寻找新机会。在这方面，我们发现CEO必须监控技术支出在数字化工作中的分配情况，将其作为技术对转型影响的重要指标。其次，他们进行组织变革以确保技术和数据嵌入到业务中。CEO应该效仿成功的数字公司，开发一种运营模式，让技术和业务合作开发和交付数字产品和服务。
4. 速度很重要速度在数字化中很重要，CEO可以通过多种方式设定节奏，例如通过更频繁的分配(例如人才和资金)和对照路线图审查进展。事实上，最成功的公司一般要比同行更频繁地审查数据、分享发现和重新分配人才。
对于CEO而言，最具挑战性的任务是营造一种重视实干家和小型顶尖人才团队的文化。一个由杰出人才组成的小团队能够以敏捷的方式工作，比普通人才大军产生的效率要大得多。当CEO简化资金、阐明治理和决策权并制定明确的目标，让团队自由决定如何最好地实现目标时，这种工作模式便实现了。
5. 促进整个企业范围内的采用想要实现数字化大规模扩展具有挑战性，这要求企业不断重新校准和调整以获取所有可用价值，而这只有CEO才能做到。例如，当一家公司创建一个新的电子商务解决方案时，它需要培训销售代表，改变线上和线下销售的激励和奖励，并重新设计其供应链。出于这个原因，CEO必须确保企业主，而不仅仅是数字和技术领导者，对解决方案和目标价值的交付负责。一条经验法则是，在数字化上投入一分，相应地也该在采用和扩展上投入一分。
成功的CEO能够清楚地了解要跟踪的指标，以及轻松跟踪这些指标和报告进度的流程。例如，一家金融服务机构的CEO坚持使用一个工具跟踪数字程序的所有进度，以便他可以每天跟踪进度，并在出现异常时立即进行干预。
CEO常犯的一个错误是，他们只有在数字化转型开始后才着手解决采用和扩展问题。相比之下，成功的CEO对采用的热情和对战略的热情一样。他们预先投入时间以确保实际使用解决方案的人员(从客户到一线员工)在开发过程中拥有清晰的发言权。
数字化不是目的地;它是一种基于比竞争对手更快地学习和适应的持续性运营状态。但这只有在CEO充当其业务转型的负责人的情况下才能实现。
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